クイズの説明
Step 1「改善文化の阻害要因を特定しよう」の理解度を確認します。改善文化を阻む壁、組織の慣性、根本原因分析について問います。
合格ライン: 80%（5問中4問正解）
問題
Q1. 改善文化を阻む壁
改善文化を阻む4つの壁のうち、「改善提案制度が存在せず、評価制度にも改善活動が含まれていない」という状態は、どの壁に該当しますか？
- A. 恐怖の壁（Fear Barrier）
- B. 無関心の壁（Apathy Barrier）
- C. 制度の壁（Institutional Barrier）
- D. 権力の壁（Power Barrier）
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正解: C
制度の壁は、組織の公式な制度やプロセスが改善活動を阻害するケースです。改善提案制度が存在しないこと、評価制度に改善活動が含まれないことは、いずれも制度的な障壁です。恐怖の壁（A）は失敗や批判への恐れ、無関心の壁（B）は当事者意識の欠如、権力の壁（D）は政治力学による阻害を指します。
Q2. コッターの変革プロセス
コッターの8段階変革プロセスにおいて、「最初に着手すべき段階」として最も適切なものはどれですか？
- A. ビジョンと戦略を策定する
- B. 変革推進チームを結成する
- C. 危機意識を高める
- D. 短期的な成果を実現する
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正解: C
コッターの8段階変革プロセスの第1段階は「危機意識を高める」です。変革の必要性が組織全体に認識されなければ、その後のすべての段階が機能しません。変革推進チームの結成（B）は第2段階、ビジョン策定（A）は第3段階、短期成果の実現（D）は第6段階です。危機意識なしにビジョンを語っても「なぜ変わる必要があるのか」が伝わりません。
Q3. 5 Whys分析のルール
5 Whys（なぜなぜ分析）を実施する際のベストプラクティスとして、最も不適切なものはどれですか？
- A. 推測ではなく事実に基づいて「なぜ？」に答える
- B. 「誰が」ではなく「何が」原因かを問う
- C. 必ず正確に5回で分析を終了する
- D. 異なる立場のメンバーをチームに巻き込む
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正解: C
5 Whysの「5」はあくまで目安であり、3回で根本原因に到達することも、7回以上必要なこともあります。「これ以上深掘りしても行動に結びつかない」が分析終了の目安です。5回に固執すると、浅すぎる分析で終わったり、無理に回数を合わせて的外れな原因を導いたりするリスクがあります。A、B、Dはいずれもベストプラクティスです。
Q4. レバレッジポイント
組織の改善文化の阻害要因に対する「レバレッジポイント」の説明として、最も適切なものはどれですか？
- A. 最も多くの予算を投じるべき施策のこと
- B. 小さな変化で大きな効果を生む介入点のこと
- C. 組織のトップダウンで強制的に変化を起こすこと
- D. 外部コンサルタントに委託して変革を推進すること
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正解: B
レバレッジポイントとは、複雑なシステムにおいて小さな変化で大きな効果を生む介入点です。例えば「最初の1つの成功体験を作る」ことで無力感ループを断ち切り、好循環を起動させるといったアプローチです。予算の大きさ（A）とは無関係で、トップダウンの強制（C）や外部委託（D）はレバレッジポイントの概念とは異なります。
Q5. 組織の慣性
組織の慣性を「味方に付ける」戦略として、最も効果的なアプローチはどれですか？
- A. 全社一斉に大規模な変革を断行し、元に戻れない状態を作る
- B. パイロットチームで小さく始め、成功を可視化し、習慣化・制度化する
- C. 慣性に逆らわず、自然に変化が起きるのを待つ
- D. 抵抗する人を排除し、変革に賛同する人だけで組織を再編する
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正解: B
慣性を味方に付けるとは、一度改善文化が定着すれば、その文化を維持する方向に慣性が働くことを利用する戦略です。そのためには「小さく始める → 成功体験を作る → 習慣化する → 可視化する → 仕組み化する」というステップが有効です。全社一斉の大変革（A）は抵抗が大きすぎ、自然に待つ（C）では何も起きず、人の排除（D）は組織の分断を招きます。
結果
合格（4問以上正解）
Step 1の内容をよく理解しています。改善文化の阻害要因、組織の慣性、根本原因分析の手法を身につけました。次のStep 2「心理的安全性を組織に築こう」に進みましょう。
不合格（3問以下正解）
Step 1の内容を復習しましょう。特に以下のポイントを重点的に確認してください：
- 4つの壁 — 恐怖・無関心・制度・権力の特徴と相互作用
- コッターの8段階 — 変革プロセスの順序と各段階の意味
- 5 Whys — 実施ルールと注意点
- レバレッジポイント — 小さな変化で大きな効果を生む考え方
推定所要時間: 15分